Gestionar un equipo es complejo y lleno de matices, y requiere un equilibrio de habilidades interpersonales, comprensión de la dinámica empresarial y empatía. Un aspecto particularmente desafiante para muchos gerentes es discutir las promociones, especialmente cuando el empleado está ansioso por avanzar en su carrera pero usted aún no está listo para brindarle esa oportunidad.
Las investigaciones han demostrado que el compromiso de los empleados está altamente correlacionado con la progresión profesional; sin embargo, la planificación profesional y el reconocimiento de los directivos también desempeñan papeles clave. En mis muchos años como entrenador de ejecutivos, he visto ambos lados de esta situación: un líder que teme y lucha por darle a un empleado la mala noticia de que no le concederá su ascenso, así como la posterior confusión, sorpresa y decepción del miembro del equipo.
Cómo abordar la conversación
He descubierto que los líderes que adoptan un enfoque estructurado en estas conversaciones difíciles tienen mucho más éxito en manejarlas. El éxito consiste no sólo en mantener una relación de trabajo positiva después de la conversación, sino también en diseñar un plan para el crecimiento futuro. Si se hace bien, es un enfoque en el que todos ganan: el empleado se marcha con una comprensión clara de su posición, se siente valorado y está equipado con un plan que lo motiva a seguir adelante. La organización también aumenta la retención y el compromiso. La clave es abordar la conversación con empatía, apoyo y una mentalidad centrada en el futuro.
Empatía
Empiece por reconocer sus esfuerzos, validar sus sentimientos y asegurarles que su arduo trabajo no ha pasado desapercibido. Pasar de una mentalidad de dar malas noticias a una de desarrollar un entendimiento compartido. Este enfoque compasivo puede aliviar la decepción y fomentar un diálogo más positivo y abierto.
Por ejemplo, puedes decir: “Reconozco lo duro que has estado trabajando y la dedicación que has demostrado en tu función. Sé que estabas esperando un ascenso y quiero que sepas que veo y aprecio tus esfuerzos”.
Apoyo
Esta conversación no se trata simplemente de explicar por qué la promoción no se realiza ahora; es una oportunidad para afirmar su creencia en las capacidades y el potencial de sus empleados.
Resuma los aspectos positivos de su trabajo. Por ejemplo, podría decir: “Ha demostrado excelentes habilidades en [área específica] y sus contribuciones al equipo en [otra área] han sido invaluables. Creo que un mayor desarrollo lo posicionará firmemente para una futura promoción. Veamos qué oportunidades podemos crear juntos para que usted desarrolle las habilidades necesarias para prepararse”.
Enfoque futuro
No dejes que la conversación termine en decepción, sino más bien en la esperanza de posibilidades futuras. Una mentalidad centrada en el futuro no solo ayudará a identificar en qué necesita trabajar su empleado, sino que también los ayudará activamente a involucrarse en la elaboración de un camino para acciones futuras.
Podría decir: "Veo mucho potencial en usted y creo en su capacidad para crecer en el puesto al que aspira".
Cómo discutir las razones
Al analizar las razones específicas por las que su empleado no obtiene el ascenso deseado, debe abordar tres dimensiones: competencia, potencial y percepción. Mientras lo hace, fije sus conversaciones en dónde se encuentra la persona ahora y qué debe hacer para avanzar. Este enfoque en “ahora versus lo necesario” proporciona una hoja de ruta que mantiene la conversación constructiva, solidaria y orientada hacia el éxito futuro.
Competencia
La competencia se refiere a las habilidades, conocimientos y capacidades específicos necesarios para un puesto. Cuando se habla de un ascenso, es esencial identificar las competencias que ha demostrado un miembro del equipo y las deficiencias que debe abordar para prepararse para el siguiente nivel. Enfatice que ser competente hace que un individuo sea “suficientemente bueno” para su función actual, pero avanzar también requiere crecimiento y dominio.
Comience reconociendo sus logros y proyectos completados, destacando lo que han logrado y elogiando su dedicación y capacidad. Deje en claro que, si bien estos éxitos son valorados, es posible que no equivalgan al dominio de una competencia particular necesaria para el siguiente puesto.
Involucrarlos en el reconocimiento y la comprensión de sus competencias actuales y cómo necesitan desarrollarlas aún más. Fomente el diálogo abierto y haga preguntas como: "¿Cómo crees que te está yendo en la competencia X?" Garantizar que ambas partes estén de acuerdo sobre lo que necesita mayor desarrollo crea un compromiso conjunto para abordarlo. Asegúrese de enfatizar que el fracaso en un proyecto específico no significa necesariamente una falta de competencia y, de la misma manera, que alcanzar una meta no garantiza la competencia.
Así es como podrías expresar la conversación: “En este momento, estás sobresaliendo en [las competencias actuales], que han sido vitales en tu puesto actual. Lo que se necesita para el siguiente paso es un mayor desarrollo en [competencia específica]. Exploremos capacitaciones o proyectos específicos para cerrar esta brecha y prepararlo para las responsabilidades de su próximo rol”.
Potencial
El potencial de un empleado se refiere a su capacidad inherente y voluntad de crecer y asumir mayores responsabilidades y desafíos organizacionales, demostrando la capacidad de desempeñarse a un nivel más alto en roles futuros. Además, evaluar el potencial implica reconocer lo que el empleado está haciendo ahora y qué iniciativas o cambios son necesarios para demostrar que está preparado para el siguiente paso. Si bien existen muchos marcos para evaluar el potencial, las cuatro características distintivas del potencial de Claudio Fernández-Aráoz son las más útiles:
Curiosidad: No sólo el deseo de saber, sino el deseo de cuestionar el status quo.
Insight: la capacidad de recopilar y dar sentido a información que sugiere nuevas posibilidades.
Compromiso: Inteligencia emocional que va más allá de simplemente conectarse con las personas para realmente resonar con ellas y aumentar su influencia.
Determinación: El valor para superar obstáculos y convertirlos en peldaños.
Basándome en esas cuatro dimensiones, creé una matriz que puedes utilizar para guiar tu conversación sobre el potencial.
Una matriz para evaluar el potencial de un empleado
Esta matriz, basada en las cuatro características de potencial de Claudio Fernández-Aráoz, puede ayudarle a usted y a su empleado a determinar dónde se encuentran hoy y qué deben hacer para avanzar.
Antes de compartir sus propias observaciones, pídale a su empleado que se califique en cada dimensión. Recuérdeles que estos no son rasgos de personalidad. Por ejemplo, ser introvertido no significa que no puedas sobresalir en el compromiso, porque se trata de la calidad de la interacción, no de la cantidad.
Después de que hayan compartido su autoevaluación, ofrezca su propia perspectiva y utilice ejemplos específicos para respaldarla. Por ejemplo, “Es interesante ver que te ubicas en el nivel 3 por curiosidad. De hecho, te ubicaría en el nivel 4 porque siempre estás buscando nuevas formas de mejorar nuestros procesos. Te calificaste en el Nivel 2 en compromiso y estoy de acuerdo. Eres excelente en las interacciones uno a uno, pero podrías contribuir más en entornos de equipo”.
Luego, analice los pasos específicos para mejorar en términos de ahora versus lo necesario. Por ejemplo, "Para pasar al nivel 3, podrías liderar nuestra próxima reunión de equipo o hacerte cargo de un proyecto colaborativo para comenzar a mover esa aguja".
Percepción
La percepción es la lente a través de la cual otros miembros de la organización ven las habilidades, las contribuciones y el potencial. Es la suma total de las impresiones que deja la gente, desde la forma en que manejan las reuniones hasta cómo resuelven los conflictos. A diferencia de la competencia y el potencial, la percepción a menudo está determinada por elementos intangibles (como la empatía, la influencia y la forma en que abordan los desafíos y las situaciones estresantes) y está influenciada por la opinión colectiva de pares, supervisores y subordinados directos.
Empiece por reconocer un error común: que los resultados por sí solos deberían ser suficientes para el reconocimiento y la promoción. Podría decir: “Muchos creen que sus resultados deberían hablar por sí mismos y que eso debería ser suficiente para obtener reconocimiento o incluso un ascenso. Si bien los resultados son cruciales, no son el único factor. La percepción de tu imagen profesional está influenciada no sólo por lo que haces, sino también por cómo esas acciones son interpretadas por los demás, y puedes cambiar cómo te perciben en el trabajo ”.
Antes de profundizar en sus propias observaciones, pregúntele a su empleado cómo cree que se le percibe dentro del equipo y de la organización en general en un área específica que le preocupa. Por ejemplo, "¿Cómo crees que el equipo te percibe generalmente como colaborador?"
Una vez que hayan compartido sus pensamientos, ofrezca su propia perspectiva. Utilice ejemplos específicos para respaldar su evaluación, ya que las percepciones a menudo se forman a partir de una serie de momentos y no de un solo evento. Es útil tener datos 360 o comentarios del equipo. Resalte cualquier discrepancia entre la autopercepción de la persona y cómo se la percibe realmente. Esto es crucial para identificar áreas de mejora.
Por ejemplo: “Te consideras un colaborador activo, pero los comentarios que he recibido sugieren que podrías ser más proactivo a la hora de dar crédito a tus compañeros. ¿Cómo podemos alinear su autopercepción con la percepción más amplia?
Luego analice los pasos prácticos que pueden tomar para mejorar la percepción que los demás tienen de ellos. Por ejemplo, “Para mejorar la percepción que el equipo tiene de usted como colaborador, tal vez podría liderar el siguiente proyecto o buscar activamente comentarios de los miembros del equipo y resaltar sus contribuciones. ¿Qué piensas sobre eso?
Resuma los puntos clave de la discusión y reitere su compromiso de ayudarlos a cambiar una percepción que podría impedir un ascenso.
Cómo planificar para el futuro
Un plan de desarrollo individual (PDI) es una acción colaborativa y proactiva diseñada específicamente para el crecimiento profesional. No debe confundirse con el plan de mejora del desempeño (PIP), que apunta a medidas correctivas para abordar el desempeño.
El IDP debe basarse en tres componentes fundamentales (desempeño, potencial y percepción), así como en las acciones necesarias para pasar del ahora a lo necesario. Un desplazado interno eficaz sirve para:
- Definir claramente los objetivos profesionales
- Identificar el rol, nivel y función objetivo.
- Cree un plan de acción para estar "preparado" para el rol objetivo.
Un PDI debe diseñarse para mejorar simultáneamente el desempeño, desbloquear el potencial y moldear positivamente la percepción. Esto garantiza una estrategia de desarrollo integral. Para hacerlo, siga la regla 70/20/10 : el 70% de la atención debe centrarse en la experiencia práctica, el 20% en la exposición a nuevas ideas y personas y el 10% en la educación formal.
Experiencia
La experiencia es la parte de “hacer kilómetros” en el ultramaratón de la carrera profesional. Considere las asignaciones exigentes, las rotaciones laborales o los proyectos multifuncionales como vías para el aprendizaje experiencial que también mejoran el desempeño, demuestran potencial y mejoran la percepción.
Por ejemplo: “Se ha destacado en su puesto actual. Para prepararse para el siguiente nivel, ¿qué tal liderar un proyecto multifuncional? Esto no sólo nos ayudará a alcanzar los objetivos de rendimiento, sino que también mostrará su potencial y mejorará su percepción”.
Exposición
La exposición se trata de ampliar su red y sus perspectivas. Anime a su empleado a unirse a organizaciones profesionales, presentar en conferencias de la industria, asistir a reuniones multifuncionales o incluso conseguir un mentor de la industria.
Por ejemplo: “Tus habilidades técnicas son sólidas, pero establecer contactos dentro de la industria podría elevar tu carrera y mejorar tu percepción entre tus pares. ¿Qué tal hacer una presentación en la próxima conferencia de la industria?
Educación
Si bien representa la porción más pequeña del pastel, la educación es crucial para llenar vacíos de conocimiento y mantenerse actualizado. Esto podría abarcar desde cursos de educación ejecutiva hasta certificaciones o programas de aprendizaje electrónico.
Por ejemplo, “Ha mostrado interés en el análisis de datos. Próximamente habrá un curso de aprendizaje electrónico que podría fortalecer sus habilidades, demostrar su potencial e influir positivamente en cómo lo perciben”.
La IDP no es sólo una lista de verificación; es una herramienta estratégica que puede actuar como catalizador para un crecimiento profesional significativo cuando se alinea con el desempeño, el potencial y la percepción.
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Discutir un ascenso cuando no estás listo para darlo es un acto de equilibrio delicado, pero también es una oportunidad de oro. Es una oportunidad de convertir una situación potencialmente negativa en un diálogo constructivo y con visión de futuro. Al abordar la conversación con empatía, apoyo y enfoque en el futuro, prepara el escenario para una relación de colaboración con su empleado.
Así que la próxima vez que se encuentre en una conversación sobre promoción del tipo “ahora no”, recuerde: no se trata sólo de aplazar una promoción; se trata de sentar las bases para el éxito futuro. Después de todo, el viaje al siguiente nivel no es una carrera corta sino una ultramaratón, que requiere preparación, concentración y una estrategia bien pensada.
