Es posible que lo hayas visto antes: un artista estrella es promovido para liderar un equipo de compañeros, pero lucha por sacarles el máximo provecho. De hecho, usted puede ser (o haber sido) ese líder. Esta experiencia es sorprendentemente común en organizaciones de todos los tamaños y en todas las profesiones. El nuevo líder piensa: “Predicaré con el ejemplo. Les mostraré lo duro que trabajo y eso los inspirará a trabajar igual de duro”. Esa lógica, sin embargo, es errónea.
El psicólogo Daniel Goleman se ha referido a este estilo de liderazgo como “ marcar el ritmo ”. Ocurre cuando el líder establece un listón alto de rendimiento y trabaja duro (y a menudo durante muchas horas) para elevar las expectativas del resto del equipo. El líder corre como un marcapasos en una carrera, pero corre más rápido que los demás, con la esperanza de inspirarlos a alcanzarlos. Si bien algunos miembros del equipo pueden mantener el ritmo temporalmente, el resto disminuye la velocidad o retrocede, y el desempeño del equipo comienza a deteriorarse.
La brecha entre lo que el líder intenta lograr y lo que realmente logra se debe a menudo a una falta de coincidencia en las fuentes de motivación. Es probable que el líder tenga un impulso competitivo innato y un fuerte enfoque en los objetivos profesionales. Los miembros del equipo probablemente tengan diferentes motivos que surgen de sus propias ambiciones, valores y objetivos individuales, que a menudo son diferentes de los del líder.
Como alguien nuevo en el liderazgo, puede resultar fácil confiar en marcar el ritmo. Probablemente lo ascendieron a su puesto debido a su desempeño sobresaliente como colaborador individual y ahora desea que otras personas cumplan con el mismo estándar. Pero, como señala Goleman , marcar el ritmo tiende a erosionar la confianza y abrir una brecha entre los gerentes y sus equipos.
Cuando no estás en sintonía con tus subordinados, pueden empezar a aparecer varios malos hábitos. Es posible que dudes en delegar tareas porque nadie puede cumplir con tus expectativas. De hecho, puede verse tentado a asumir algunas de las responsabilidades de su equipo, ya que ellos no tienen el mismo sentido de urgencia que usted. Es posible que se sienta visiblemente frustrado con la gente y reciba muchos comentarios correctivos. Incluso puede comenzar a dividir tareas y proyectos importantes entre uno o dos miembros del equipo en los que puede confiar (y que probablemente sean “los corredores” que intentan “seguir el ritmo” con usted).
Si bien no sugiero que los líderes jóvenes y ambiciosos diluyan por completo sus altos estándares, si desea aprovechar al máximo su equipo, es importante reconocer que cada persona tiene sus propios motivos. Reducir el ritmo para aprender esos motivos puede ayudarle a encontrar formas más efectivas de alentar a cada persona a hacer su mejor trabajo.
¿Qué motiva a su equipo?
Desafortunadamente, aprender qué motiva a otras personas no es tan sencillo como preguntarle directamente a alguien: "¿Qué te motiva a ti?". La mayoría de nosotros luchamos por articular nuestros motivos reales y es posible que no seamos plenamente conscientes de ellos. Un mejor enfoque, y he entrenado a muchos líderes para que lo adopten, implica formular tres preguntas poderosas centradas en el pasado, el presente y el futuro.
Las siguientes preguntas pueden ayudarle a descubrir cómo se relacionan los miembros de su equipo con su trabajo y cuál es la raíz de sus ambiciones.
1) Mira hacia atrás: ¿Qué has logrado?
La primera pregunta que les hago a mis clientes es: "¿Qué has logrado en los últimos cuatro a seis meses que te haga sentir más orgulloso?" Les digo que sigan esa pregunta con: "¿Qué te enorgullece de ese trabajo?"
La primera respuesta les da una idea del tipo de trabajo que les gusta hacer a los miembros de su equipo y la segunda les dice qué es lo que les motiva de ese trabajo.
Cuando le hace estas preguntas a su propio equipo, la clave es escuchar indicios de motivación intrínseca , o el incentivo que sentimos para completar una tarea simplemente porque la encontramos atractiva o agradable. Por ejemplo, si un miembro de su equipo responde la primera pregunta y dice que está orgulloso de escribir una publicación viral en las redes sociales simplemente porque realmente ama ese tipo de trabajo, probablemente estaba intrínsecamente motivado por ello. Ahora, tu trabajo es descubrir por qué.
Hay algunos componentes que impulsan la motivación intrínseca: competencia, autonomía y conectividad, según la teoría de la autodeterminación (TED). Echemos un vistazo más de cerca a cada uno:
Competencia: si el miembro de su equipo dice que les resulta gratificante escribir en las redes sociales porque les resulta natural y les resulta valido cuando otras personas comparten su contenido, es posible que se sientan motivados por un trabajo que los haga sentir competentes. La SDT postula que la satisfacción que sentimos cuando superamos un desafío y nos desempeñamos bien nos hace sentir más competentes, lo que luego nos lleva a sentirnos intrínsecamente motivados.
Autonomía: si el miembro de su equipo está orgulloso porque escribió la publicación a su manera sin la guía de nadie más, probablemente valore y se sienta impulsado por el sentimiento de autonomía. De hecho, los psicólogos han descubierto que la competencia y la autonomía a menudo entran en conflicto.
Conexión: si el miembro de su equipo está orgulloso porque colaboraron bien con otros para escribir la publicación y vieron que resonó ampliamente, es posible que estén motivados por la conexión. Esto significa que la tarea en sí no era tan motivadora como ser parte de un grupo que la realizaba juntos, lo que proporcionaba un sentido de pertenencia.
Finalmente, es posible que escuche lo que significó realizar la tarea para el miembro de su equipo. Aunque esto no está incluido en el TED, muchos de nosotros estamos motivados por un trabajo que es significativo y tiene un propósito.
Mientras escucha las respuestas, tome nota de lo que enorgulleció a los miembros de su equipo (competencia, autonomía, conexión y/o propósito). Empiece a pensar qué responsabilidades se alinean mejor con esas fuentes de motivación. Por ejemplo, si el miembro de su equipo describió cómo trabajó como parte de un equipo (conexión) para resolver un problema importante (propósito), podría pensar en otros proyectos que podría asignarles para alimentar estos impulsos internos.
2) Mire hoy: ¿Qué se interpone en el camino?
La segunda pregunta puede ayudar a sacar a la luz los desmotivadores, o cosas que frustran a su equipo y minan su motivación. Una gran parte de su trabajo como líder es eliminar las barreras que bloquean su potencial. Más allá de eso, esta pregunta le dará a su gente la oportunidad de sentirse escuchada y apreciada.
Algunos líderes tienen miedo de preguntar sobre las barreras por miedo a sacar a la luz cosas que no pueden cambiar (plazos estrictos o recursos limitados). A otros les preocupa que la conversación se convierta en una sesión de quejas. Para superar estos miedos, recuerde que no todos los obstáculos pueden o deben resolverse: escuchar y preocuparse puede ser suficiente. Mostrar empatía y estar abierto a buscar formas de compensar o solucionar un obstáculo puede ser de gran ayuda e incluso ayudar a desbloquear a un miembro de su equipo por el momento.
Cuando un miembro de su equipo comparta sus frustraciones, pregunte: "¿Qué crees que podemos hacer al respecto?" (Dependiendo del problema, puede sustituir “nosotros” por “su” o “yo”). Si el problema realmente no tiene solución, analice cómo el miembro de su equipo puede seguir siendo eficaz dada la limitación. Incluso si la solución no es obvia, todavía estás construyendo una base de confianza, conectando y sacando a la luz un problema frustrante. Obtendrá información que puede ayudarle a prevenir barreras similares en el futuro.
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3) Mira hacia adelante: ¿Qué te gustaría hacer más?
La pregunta final abre la puerta a lo que más le gustaría al miembro de su equipo en el futuro. Es posible que haya cosas que quieran pero que nunca le hayan comunicado, ya sea porque no pudieron encontrar el momento adecuado o porque sintieron que necesitaban permiso para preguntar.
Es posible que un miembro del equipo quiera aprender una nueva habilidad mientras que otro quiera abordar un proyecto desafiante. Es posible que un miembro del equipo quiera participar en un programa de tutoría mientras que otro quiera adquirir experiencia en un departamento diferente.
Como líder, no es necesario que cumpla con todas las solicitudes, pero hacer la pregunta le ayudará a descubrir cómo hacer que sus trabajos sean más interesantes y motivadores. Creará cierto espacio para la “elaboración del trabajo”, lo que implica realizar pequeños cambios para adaptar mejor el rol al individuo.
¿Cómo y cuándo debería hacer estas preguntas?
Cada pregunta anterior tiene el potencial de generar ideas poderosas, pero debes ser consciente de cuándo y cómo mantienes la conversación para verlas. Aquí hay algunos consejos:
Calcula el momento adecuado.
Si bien estas preguntas pueden parecer naturales para sus evaluaciones anuales de desempeño, le recomendaría que las haga antes. El fin de año no es el momento de enmendar la motivación perdida.
Motivar a tu equipo y mantener la moral alta es parte de tu trabajo diario. Es por eso que recomiendo hacer estas preguntas durante una reunión individual programada regularmente y convertirlas en el centro de atención. Esto le brindará el espacio que necesita para tener una conversación significativa y comenzar a realizar cambios lo antes posible.
Avisa al miembro de tu equipo.
No le haga estas preguntas al miembro de su equipo en el acto. Para obtener las respuestas más reflexivas, probablemente necesitarán algo de tiempo para reflexionar y prepararse. Considere enviar las preguntas por correo electrónico antes de su reunión.
Podría decir: “Al preparar nuestra reunión de esta semana, quería que reflexionaran sobre tres preguntas. Esto no solo lo ayudará a reflexionar sobre su trabajo y sus metas futuras, sino que sus respuestas también me ayudarán a planificar su crecimiento y desarrollo”.
No lo conviertas en algo de una sola vez.
Debería tener esta conversación cada seis a 12 meses. Es una buena manera de consultar con su gente sobre algo además de lo que están trabajando en este momento. También puede utilizar cada reunión posterior para obtener comentarios sobre cualquier cambio que se haya producido desde su última discusión. Asegúrese de escuchar activamente, tomar notas y repetir cualquier punto importante que plantee el miembro de su equipo para demostrar que está prestando atención.
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El objetivo final es hacer que los miembros de su equipo se sientan escuchados y atendidos mientras descubren sus motivos más profundos. Si aborda estas discusiones con una mentalidad curiosa y las convierte en una práctica habitual, encontrará que darán dividendos en forma de cohesión, productividad y moral del equipo.
